5大对于时间管理的“误解”，你中了几个？ 郭为：时间管理是项目管理的“灵魂”

5大对于时间管理的“误解”，你中了几个？ 郭为：时间管理是项目管理的“灵魂”， 

5大对于时间管理的“误解”，你中了几个？

来源：中欧商业评论

做好时间管理似乎成为职场人的“解药”。常年霸榜畅销书前列的时间管理类书籍也从侧面印证了这一点。

在这个忙碌的世界里，人们对于时间管理近乎“痴迷”：花费大量时间和精力寻找系统或新的工具，以便让自己在更少的时间内完成更多的工作。不同的学者对此也都有自己的见解和建议，甚至这些观点有时会出现矛盾或不一致，比如：

《尽管去做：无压工作的艺术》一书中鼓励人们从耗时简单的任务开始，想到就去做。在《吃掉那只青蛙》中，作者却建议从最困难、最重要的任务开始，再逐步转向更容易的事情。《战胜拖延症》建议人们首先执行社交活动和休闲活动，再将工作填充到空白时间之中；而《等待》一书中则提到了一些故意不立即完成任务的例子……

不止学者的建议各异，成功企业家、高效能人士惯用的时间管理方式也各有特点，如：张朝阳的“短睡法”，即每天只睡4小时，两小时一个节点，中途还要彻底苏醒，去楼下榨蔬菜汁。还有同时管理三家百亿公司，每周工作近百小时之余，还能事业情感双栖发展的马斯克，他规划了“时间表”，把自己的日程以每五分钟为时段安排，不吃早餐，也不会打太多电话。

时间管理是管理者必备的技能，掌握了，便能事半功倍。但为什么还会出现“道理我都懂，但依旧过不好这一生”的情况？职场人该如何规避那些看似正确的时间管理“谎言”？又该如何将合适的时间管理技巧运用于实际工作中？

5大关于

时间管理的“谎言”

我们都看过、学习过很多成功企业家、管理大师对于时间管理的建议，但为何依旧很难做好“时间管理”？带着这个疑问，时间管理教练Elizabeth Grace Saunders在十余年内对来自全球的客户进行了访谈和探讨，发现大家普遍会面临5大关于时间管理的“谎言”：

提升时间管理技能就能提高绩效

有趣的是，时间管理与绩效之间的关联相对较弱。工作时间越长≠绩效越高。管理学界有一句很出名的理论：“要更聪明地工作，而不是更勤奋地工作。”（work smarter, not harder）这对于时间管理爱好者来说是个不错的建议。能否升职加薪，看的不是你能完成多少工作，而是你的工作能对他人产生多大的影响。我们应该将时间管理的重心转移到关注质量而非数量上。

那么，是不是应该完全忽略时间管理呢？不尽然。有学者指出，时间管理与工作的幸福感有正相关：时间管理做得越好，越能让人产生幸福感。问题的本质不在于提高生产力本身，而在时间管理能让人在减少压力的同时保持尽可能高的生产力。

如果擅长时间管理，你就能做到一切

人们普遍存在这样一个误解：只要你能更好地管理时间，你就能做到一切，如：拥有一份蒸蒸日上的事业，能在自己的爱好上取得一些成就，还能不费吹灰之力地提升其他技能。或许有些人可以做到这一切。但通常，改善整体生活的第一步并不是试图管理一切。

相反，你需要退一步，仔细评估你的承诺。更好地做管理时间往往是承认你无法做到所有事情，然后做出必要的调整，有所取舍。

存在一个完美的“时间管理”系统

在时间管理方面，你可以找到几乎对所有人都有帮助的通用概念和策略。然而，一个完美的系统并非适用于所有人。Saunders在做时间管理辅导项目时发现，每个人都需要开发一个符合自身需求和个性的系统。这是唯一能保持时间管理可持续性且始终有效的方法。

例如，有些人依赖数字工具，而另一些人则更适合使用纸笔。有些人喜欢将计划一条一条列出来，而另一些人则更倾向于在日历上制定计划。有些人在早晨工作效率更高，而另一些人在夜晚会更有生产力。如果一个时间管理系统对你来说不起作用，并不意味着你没做好，你只需要调整这个系统以满足自己需求就好。

可以快速学会时间管理

改变需要时间，特别是在时间管理上的改变。因为它通常需要人们改变持续多年甚至一生的行为模式。当Saunders和人合作时，会发现被辅导者正在改变他们对时间的看法、设定边界的方式、做决策的方式、专注的方式、计划的方式等等。

了解一些时间管理的概念可能只会花费你一个小时或一天，但要真正内化它们，至少需要你在三个月的时间内积极实践这种新的方式。

时间管理就是塞满日程安排

几乎所有的时间管理建议都提到要提前为你的生活/工作做好计划并设置目标。的确，一个成熟的职场人总会习惯性地提前规划好自己的日程。但这并不意味着你要把日程表排满。

排满的日程表通常意味着你在工作时间里没有给自己留出休息的空间，无论是去洗手间、吃饭、与同事简短交谈，还是简单地喘口气。或者在晚上，你没有机会与人聊天、思考一天的事情、整理自己的生活——比如收拾餐具或叠衣服等简单的放松。

每个人都需要休息和充电。当人们不允许自己休息时，往往会以一种不满意的方式去偷得片刻闲暇。Saunders认为，人们在社交媒体上花费大量时间，或者漫无目的地浏览资讯都源于他们从未拥有真正休息过的感觉。如果你允许自己去做真正想做的事情，就不会想要产生逃避的心理。

7个实用的

时间管理策略

1、选择高效的工作方式

每个时间管理大师都有让自己更高效工作的方式。贝佐斯最出名的就是“两个披萨饼”规则，他认为参会人数越多，会议效率就越低，为了提高效率，他不参加人数多到“两个披萨还不够吃”的会议。

维珍集团创始人理查德·布兰森则坚持在每天早上进行“社交扫荡”。他会在固定时间登录自己的Facebook、Twitter、LinkedIn和Instagram账户，了解当天的新闻，一次搞定所有事情之后，就不用再浪费时间在社交媒体上了。

2、安排一对一会议并及时反思

时间管理对管理者来说可能是一个挑战，因为他们经常忙于日程安排和做决策，同时还要承受因做决策而带来的压力。据康奈尔大学的研究人员估计，成年人平均每天做出大约35,000个决定。而高效人士在日常生活中，会尽量减少不必要的决定，避免浪费心力。

Rigits会计师事务所联合创始人Julia Kelly提供的时间管理策略是安排与汇报人的一对一会议。

每五个一对一会议结束后，她都会留出短暂的休息时间进行反思。这种方法使她能够充分参与每一次会议，并确保没有一个人被忽视。此外，这个方式有助于她评估和重置目标结构的空间，然后再继续进行下一组会议。

这类策略有助于最大限度地降低管理者倦怠/沮丧的风险，同时也为团队成员提供了机会与领导层直接互动。

3、实践“一次解决”的原则

“一次解决”（Touch it Once）原则意味着在你第一次看到任务时立即处理它，这样就不必等到以后再回来处理它。

Folderly创始人兼CEO Vladislav Podolyako具体是这样做的：如果能在10分钟内完成一项任务，他会立即去做。如果不能，他要么将其委派给他人，要么将其搁置至少一周。

因为对于CEO来说，他每天都会收到大量邮件，其中包含许多需要迅速作出决策的事物。如果他只是被抄送，通常不会采取任何行动；如果他认识某个人有更好的解决方案，他会转发邮件给对方。他的工作重点是提供帮助，而不是事无巨细的了解全部事情，或是完美的处理所有事情。

4、安排有序的会议时间，并对时间进行分块

有意识地将个人和团队的时间分块，并在一周内适当安排顺序，将有助于管理者变得更有效，避免因切换工作环境而产生的认知负担，并提高业务信息流动性。

例如：将所有下属的一对一会议安排在同一天或时间段内，不仅有助于管理者保持“指导模式”的思维流畅，而且能大大提高沟通效果。

假设管理者在周一有一场高层会议，周三有一场跨部门的团队会议。在这两场会议之间安排与下属的一对一会议，能够更迅速地将高层会议上的战略决策传达给下属，同时将下属面临的业务挑战汇总，并在次日的团队会议中予以讨论——这些动作都在48小时内完成。至于会议外的时间，管理者可以用来进行更深入的工作部署和团队协作，避免因会议随意安排而影响工作效率。

5、珍视“受保护的时间段”

Aecho 前CEO Quantum Wins博士在工作中同样面临着“同时处理多项事物”的困境，为此她使用了自己的秘密武器：受保护的时间段。

这个时间段是特殊的、不被打扰的，被专门用于处理真正重要的事务。通过利用这些高效的时间段，她得以专注于那些具有关键性、高影响力的项目，从而改变整个局面。这类似于备受企业家推崇的“禅修模式”（Monk Mood），在这个时间段管理者始终处于高效率的堡垒中，不会被任何人打扰，没有突然的临时会议，没有上司随意的指示。不少企业家将这个时间段用来发展“创造性思维”、进行“产品构思”和构思企业的“长期愿景”。Wins博士也讲这个理念推广到自己的团队、客户中，每个人都迎来了高效率的时刻。

6、识别“时间劫匪”

管理者身边总是充斥着各种“时间劫匪”，他们会使管理者计划好的日程安排脱离轨道。这些“劫匪”可能是需要帮助的下属/同事、不断涌入收件箱的电子邮件、部门的琐事、以及微信群内的@提示。

作为一名管理者，应该意识到身边发生的很多事情可以稍后解决，因为当下处理这些事情通常会让你无法专注工作。因此，迅速识别出这些“时间劫匪”，在适当的时候处理它们，而不是立即应对它们，能让你专注于优先事项的完成。

7、不要让每件事都变得紧迫

这源自Well Path 的联合创始人Colin Darretta曾经遭遇的糟糕工作体验：他的上司几乎每天都制造“虚假优先事项”。起初，他发现自己每天都在为了"紧急事件"工作到凌晨。最后，他不再把上司的这些要求当做紧急事件。于是，当真正的紧急情况出现时，他迟迟没有行动，因为他早已不再相信上司传达的是“真正紧急的事情”。

当他自己成为管理者后，他不会再制造虚假的紧急事件。他不希望团队也经历自己过去的糟糕体验。武断的截止期限会让人产生虚假的紧迫感，而当虚假的紧迫感过多时，人们就不再尊重真正需要全员参与的紧急情况。

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郭为：时间管理是项目管理的“灵魂”

文丨郭为

图丨摄图网

在项目管理中，时间管理的目标和内容主要集中在为项目的各项活动分配时间资源，对项目的进度和最终完成进行把控。通常来说，项目都有一个非常具有挑战性的时间目标和进度安排。很多项目的最终商业目标也与时间有关。比如，绝大部分新产品开发项目都要求满足市场的时间窗口。因此，有效利用好时间这一独特的资源，是项目成功的关键，而时间管理则是项目管理的重中之重。

重点的战略举措，如果规划好合适的执行时机，就会以重点工作的形式，演变为一个个具体的项目或项目集，支撑战略实现。

其实，项目及项目管理工作古已有之，中国的长城、大运河，埃及的金字塔，无一不是工程项目管理的典范。但将项目管理作为一个学科来进行研究，始于第二次世界大战之后。曼哈顿计划的成功，现代系统工程管理的方法应用，使项目管理作为一门值得研究的学科，开始广泛为人所知。

20世纪50年代，美国海军“北极星”导弹核潜艇应急项目中，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），使研制计划周期缩短了20%～25%，提前两年完成任务，为航天项目管理提供了系统工程方法论；60年代，“阿波罗”载人登月计划中，应用关键路径法（Critical Path Method，CPM）和计划评审技术取得了巨大的成功。从国防、军工，到航天航空领域，项目管理的应用范围越来越广。

同时，随着欧洲国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）和美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）相继成立，大学开始设立项目管理的研究学科，标准、知识体系、认证考试、课程……相继涌现，项目管理学科的内容日渐丰富充盈。

随着项目这个概念深入人心，它的含义已经从原来的工程项目扩展到 IT 项目，又扩展到商务类型的工作以及职能类型的工作中。只要不是常规的、日常做的事情，我们通常便会称之为项目，比如某个投资并购项目、某个市场活动项目，也都时有提及。

对于传统意义上的工程技术类项目，专业项目管理人员有诸多的参考书和认证课程去学习，要遵循比较严格的项目管理流程；而对于从事其他非技术类工作的人员来说，需要的是掌握项目管理的思维方式，将阶段性的、临时性的工作，进行项目化的高效管理，输出可靠的成果。针对日常运营工作，我们也可以将工作划分成一个又一个阶段性项目，或组织一场又一场的战役，借假修真，通过阶段性目标的达成促进整体工作业绩的提升。

常见的项目管理定义来自 PMBOK：项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

不过，我更倾向于认为，项目管理是以时间为基准的多目标系统管理，其中有三个关键点，一是时间基准，二是多目标，三是系统管理。

01

时间基准

因为项目类工作的一大核心边界是时间限制，所以时间管理就成为项目管理中最重要的一个组成部分。这一要素，也即 PMBOK 中所提的“临时性”，时间基准就把项目管理工作与企业日常的运营工作区分了开来。在时间基准下，平衡好质量与成本，将项目成功交付，是项目管理的重要内容。

02

多目标

多目标同样是项目管理的重要特征。时间固然是重要的维度，但要交付项目成果，团队需要在由时间、成本、质量所组成的三角框架上达成平衡。这三者是我们常说的项目管理铁三角，或称项目管理三要素。现实中，多快好省的项目是不存在的，大部分项目在这三者间要有所取舍。要选定最重要的要素，需要仔细斟酌项目干系人的真实需求，这个需求有明的，也有暗的。对于最重要的要素，我们要花最大的精力去保障。维系好这三者的平衡涉及项目执行中的一些具体策略，相关方法论与工具很多，在此不再赘述。

03

系统管理

项目管理还是一项系统工程。系统是指由一些相互关联、相互作用、相互影响的组织部分构成并具有某些功能的整体。恩格斯在《路德维希·费尔巴哈和德国古典哲学的终结》中说：“一个伟大的基本思想，即认为世界不是一成不变的事物的集合体，而是过程的集合体。其中各个似乎稳定的事物以及它们在我们头脑中的思想反映即概念，都处在生成和灭亡的不断变化中。在这种变化中，前进的发展，不管一切表面的偶然性，也不管一切暂时的倒退，终究会给自己开辟出道路。”这段话被看作是系统工程的发端，是一种哲学的表述。

系统科学的发展与项目管理几乎是同步的，与之伴随发展的还有运筹学、控制论等学科内容。随着人类知识系统愈加复杂，人们对复杂系统的研究日渐投入，且不光局限于科学技术领域，还拓展到了社会学、经济学等领域。项目管理的过程，具有系统性的特征，都包含若干组成部分，且相互之间互相影响，各部分交织、耦合到一起，形成了一个整体的系统输出，那就是项目的交付成果。

系统工程的执行过程，不是简单的整体论，或者还原论，而是要将二者相结合。既能把系统拆解成各个组成部分，还要能搞清各部分之间的影响关系。分析往细处，目标看整体，这样小中见大、整体考虑，才能将项目系统的输入转变为期望中的项目目标输出。特别是，在项目管理的过程中，如果不注意其系统性的特点，忽略其中的关键组成部分，就可能对项目产出带来系统性的风险。

项目管理是一种有效的管理方法，对企业具有重要意义。

第一，促进业务顺利开展。良好的项目管理有效调配资源，实现企业中人、财、物以及时间等各种资源的优化配置，从而保证项目进度，保障项目质量，提高工作效率，使企业的各项业务尤其是核心业务得以顺利开展，使企业的战略目标更好地达成。而且，在项目运行中，管理者能及时发现员工能力的短板，及时对其进行相应的培训，提升员工的专业素质，提高企业的整体能力和市场竞争力。

第二，改善企业内部沟通。在企业中，员工与员工之间、部门与部门之间的有效沟通一直是一个难题，而有效的项目管理能降低协作的复杂性、提高透明度并确保问责制，即使在跨团队或跨部门工作时也是如此。这样一来，组织内部就能实现更好的协同。

第三，做出更好的业务决策。在项目管理过程中，记录项目的进展情况是必不可少的，由此管理者就能更深入地了解使用了哪些资源，这些资源都用于哪里，需要优先考虑哪些事项，需要如何来安排时间，以及项目是否存在偏离轨道的风险。这使管理者能够在问题出现之前就未雨绸缪，从而做出更好的业务决策。

第四，使成功得到复制。如何将某个业务的成功复制到其他业务上是困扰很多企业的难点，而项目管理却能帮助它们找到答案。通过使用以前项目的数据和经验，能够确定团队在哪些方面表现出色，以及在哪些方面有改进的空间。通过衡量 KPI，可以创建和跟踪个性化基准，以了解团队怎样逐个项目地执行，从而复制团队的成功。

在神州数码，项目管理在工作中发挥着巨大的作用，比如，预备启动某项战略创新业务时，集团除了指派两位原有业务极其出色的经理人作为新业务的负责人，并没有相关人才储备。所以，搭建班子、组建团队，就成为新上任的招聘总监的头号任务。为了业务的顺利推进，招聘总监决定采用项目制的方式来进行招聘工作的实施，项目代号为K。我们来看看这个项目是如何开展的。

为了对项目进行有效管理，招聘总监小杨对K项目的各个关键点进行了分析、总结。

项目目标——K 项目的目标分为两部分，可用A目标和B目标指代。A目标是指为创新业务搭建核心班子，需要找到并吸引相关的行业专家。B目标是搭建业务的执行团队，需要批量化专业人才的引进，帮助新业务迅速进入常态化运作状态，这些专业人才也分为两级，一类是经理级B1（承担管理职责），另一类是普通专业人员B2。

进度要求——与项目目标同时明确的，还有项目完成的时间。时间节奏卡得非常紧张，需要在半年内完成A目标，2个月内完成B目标。之所以B要先行完成，是因为关键岗位对人才的要求更高，对应的人才适配难度也更高。而为了支持业务快速走上轨道，需要先把B 目标涵盖的专业化人才队伍先补齐。

任务分解——同其他项目一样，K项目也需要做工作量估算和任务分解。从全流程来看，一个人才的入职遵循这样的流程：招聘需求沟通（业务端和人选端）→简历筛选→人才测评→初试→复试→offer审批→入职体检→入职办理。估算招聘工作量并做好时间计划，要着重考虑简历筛选及面试的转化率，为此，小杨采用了数据漏斗的办法。例如，某岗位需一个月到岗10人，按照简历合格率10%、面试录取率10% 的数据推算，就需要面试100人，推荐简历1000份。这样就倒推出每日的简历推荐量为50份，每周需安排面试25人，并且每周需发offer3个（留有一定冗余，防止有人拒接offer）。

项目团队——面对时间紧、任务重的项目难题，传统的一个招聘HR负责一个BG（业务单元）的招聘模式显然已经不能适用了。小杨想到了组建虚拟团队的办法。通过成立创新人才引进项目组，在K项目人才招聘的前期和高峰期，引入总部的招聘人员共同参与。这样能够在尽量不影响集团其他业务招聘进度的情况下，多人共同推进人才引进这个项目。

人员分工——经过多方沟通协调，项目组成立了起来，共有6人。其中，招聘总监小杨担任项目经理，负责整体推进项目，以及A目标的全流程招聘执行；新业务招聘负责人小林，负责B1类人才的全流程招聘，并作为招聘项目组面向创新业务团队的总体接口人，与他们进行沟通需求、推送简历等工作，同时也辅助小杨做一部分A类人才的筛选；从总部抽调的虚拟项目组成员4人，他们负责在保障各自原有招聘工作推进的前提下，完成B2类人员的招聘全流程工作。

项目过程管理——为了保证项目结果，小杨进行了严格的过程管控，她会在每晚六点召开项目进展例会，跟进大家的当天进度，如有异常，会当天安排解决，问题坚决不拖过夜。

难题及对策——招聘过程中，遇到了不少难题。比如关键岗位的候选人稀缺问题，即使开放了全渠道招聘寻访，尤其是猎头渠道，但是人选依然很少。后来，是通过定向mapping（人才地图绘制）寻访沟通，才找到了合适的人选。但让他们从成熟公司跳槽到我们的初创业务，他们有很大的顾虑，于是，小杨通过与部门负责人一起梳理业务亮点，让部门负责人共同进行人才吸引，成功克服了这类困难。

除了关键岗位人才，专业岗人才招聘也遇到了不少阻力。比如疫情导致的线下面试受阻，为此，小杨启用了线上视频面试模块，提升了面试效率；再比如，主流招聘渠道在地方区域引流不佳的问题，小杨通过开通当地的人才网站并置顶宣传，获得了较好的人才引流。

项目执行成果——经过半年的努力，项目组出色完成了任务，达成了全部的预期成果。同时，整体创新业务的招聘全部由项目工作组成员自主招聘完成，没有动用猎头，整体为公司省下了上百万元的招聘渠道费用。

项目复盘——回顾整个项目运行过程，成功的关键因素有两个。

一是项目的过程管理，及时进行不同角度的信息同步、协同和反馈，及时解决问题。如异地每日进度、项目团队每日进展、与业务部门每周同步招聘进展等。

二是针对不同的招聘需求用不同的策略。A目标针对关键岗位，慢即是快，锁定目标公司不放弃，通过行业头部公司定向寻访，成功引进了核心班子成员。B目标针对批量专业岗位，高效协同，虚拟项目组齐心协力，按数据漏斗的模式快速推进。

在半年后，这个创新项目的招聘进入了常态化工作阶段，其成功的项目管理为项目组成员和公司都留下了宝贵的经验，未来神州数码再出现大量紧急需求的项目，就可以复制这样的经验，帮助业务迅速进入状态。

在项目管理中，时间管理的目标和内容主要集中在为项目的各项活动分配时间资源，对项目的进度和最终完成进行把控。通常来说，项目都有一个非常具有挑战性的时间目标和进度安排。很多项目的最终商业目标也与时间有关。比如，绝大部分新产品开发项目都要求满足市场的时间窗口。因此，有效利用好时间这一独特的资源，是项目成功的关键，而时间管理则是项目管理的重中之重。

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