胖东来是零售业的白马骑士么 日本实体零售业为何更加强大

胖东来是零售业的白马骑士么 日本实体零售业为何更加强大， 

胖东来是零售业的白马骑士么

远山/文 胖东来堪称今年国内零售业最大的热点，也是被“取经”的对象。中百集团学习胖东来后的首家调改门店——武汉关山光谷店即将营业。其调改内容包括80%的商品换新、整体降价约两成、优化陈列和货架摆放、增设顾客休息区以提升便利性和舒适度、增加员工数量并取消基层业绩考核、强化服务导向等。此前，胖东来调改永辉超市部分门店也成为舆论关注的热点。

中百集团显然是看到了“胖东来效应”带来的种种利好。今年5月，受胖东来调改利好消息影响，永辉超市股价一度涨停。据步步高超市提供的数据，其长沙梅溪湖店经胖东来调改后日销增长了10倍，日均客流增长了6倍。

这些年，胖东来被称为中国零售业的“异数”。服务好、善待员工、有爆款商品等成为胖东来的标识。今年4月，胖东来创始人于东来的视频被广为传播。他在视频中称，胖东来去年原计划挣2000万元利润，没想到最后挣了1.4亿元。

可以说，无论是永辉超市与胖东来的合作，还是中百集团向胖东来的取经，都是为了寻求新的增长空间。而胖东来则通过与永辉、步步高的合作，避免了开设新店所需的高成本，主要输出运营经验、人才、供应链等，属于轻资产投入。

改革往往伴随着转型的阵痛与挑战。据悉，永辉超市郑州信万广场店此次调改后，九成商品将来自胖东来，并大规模引入胖东来自有品牌的产品。这一举措的优势在于，永辉可以直接借鉴胖东来过往的成功经验，从而快速提升市场竞争力。但如此一来，永辉原有的供应链体系被彻底打破，商品全盘“胖东来化”，难免引发“是否会受制于人”的担忧。与此同时，胖东来的调改还包括一系列的人力资源政策调整，比如大幅度提升员工薪酬、缩短工作时间以及增加休息日。有分析指出，如果永辉超市遵循胖东来之前在步步高调改时实施的薪酬增长标准，人力成本至少上升30%。

中百集团有近2万员工。如果中百集团全面复制胖东来模式，那么所带来的新增人力成本将是数亿元甚至更多，若调改门店业绩增速未达预期，该政策恐怕难以持续。

更大的挑战在于，胖东来以精细化管理和顾客至上的服务理念著称，其企业文化根植于“以人为本”的土壤之中。相比之下，永辉超市、中百集团作为大型连锁超市的代表，更多地聚焦于规模化运营和效率优先。

两种截然不同的文化碰撞，胖东来模式如何在永辉超市、中百集团的平台上落地生根，而不至于水土不服，这需要双方在管理理念、发展目标、投入产出考核等方面进行深度沟通和细致磨合，尤其是双方管理层要达成共识，在改革过程中哪怕遇到各种问题也要坚持。企业文化的兼容程度，决定了此次试点改革的成败。

无论此次试点改革的成效几何，永辉超市、中百集团纷纷学习胖东来模式，都是零售业的又一次创新试验。中国零售业的发展历程中，每一次行业重大变革的火花，都源于外在压力与自我变革的碰撞。20世纪90年代，沃尔玛、家乐福等外资零售巨头的进入，为中国零售业带来了连锁经营的新模式。从规模化采购到标准化服务，国内零售企业学会了如何高效运作。而随着互联网技术的飞速发展，新零售的概念如春雷般炸响，阿里巴巴入股联华超市、银泰商业、收购大润发，更是将线上线下融合推向了高潮。

时过境迁，家乐福近年来持续关店。虽然沃尔玛靠山姆会员店有所“回春”，但外资零售巨头业绩整体走低是不争事实。阿里巴巴收购的大润发也近况不佳。当连锁带来的规模效应以及互联网的赋能不再万能，以服务体验为中心、关注人（顾客和员工）的感受与价值逐渐被重视，胖东来的成功经验也就成为其他同行的学习模板。

就此而言，多家零售企业对胖东来模式的复制，不仅是对“胖东来模式”普适性的一次检验，更是对中国零售行业整体水平提升的一次有力推动。

（作者系资深评论员）

发布于：北京


日本实体零售业为何更加强大

来源：财经杂志

20世纪90年代以后日本实体商业发展的关键词是“物超所值”，即提供超过顾客心理预期的、物美价廉的商品和体验，凡是围绕这个关键词构筑核心能力的企业，都获得了良好发展

文｜李海燕

最近几年国内关于实体店经营困难的报道非常多。时光倒流30年，20世纪90年代初期的日本，和我们目前的处境有类似之处。

这样的外部环境，对零售企业来讲当然不算好，并且1997年之后，日本的互联网电商也开始崛起。但即便如此，过去30年日本也出现了很多优质的实体商业企业，其中一些企业保持了近30年的增长。

获得比较大发展的是各种新型连锁零售企业。第一类是24小时方便商店行业，龙头为7/11、Lawson（罗森）、FamilyMart（全家）等；第二类是自有品牌服装连锁专卖店（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel, SPA），代表企业为优衣库；第三类是各种走廉价路线的连锁店，分别专注不同的细分领域，代表企业有大创、BigCamera、山田电机、眼镜超市、唐吉可德等；第四类是药妆店行业，代表性企业有Welcia，松本清等；第五类是二手市场，代表企业有Bookoff，2nd Street等；第六类是特色超市，代表企业是业务超市和八百幸。此外，餐饮行业也有很多保持稳定扩展的连锁企业。

整体而言，过去30年日本实现了实体商业和电商的均衡发展，而不是我们这些年来的状况：电商稳定发展，实体商业不断衰落。

20世纪90年代以后日本实体商业发展的关键词是“物超所值”，即提供超过顾客心理预期的、物美价廉的商品和体验，凡是围绕这个关键词构筑核心能力的企业，都获得了良好发展。

零售业企业的虚拟制造业化和确立产业链主导权

上世纪70年代以前，日本物质相对不足，制造业企业在商业流通领域中占据主导权，家用电器零售店的价格标签上往往写有“厂家指导价格”，这个价格消费者非常认，厂家对零售企业的控制力很强。

20世纪80年代以后，日本社会由短缺变成过剩，零售企业的发言权逐步加大，同时零售业开始进入连锁化，这意味着零售企业在采购中的交涉能力增大。

20世纪90年代以后，伴随着泡沫经济破灭，消费陷入低迷，天平更加倾斜于零售企业。不仅仅是大型连锁企业，个人商店也是厂家重视的对象。比如，对于各地的“酒藏”（小规模酿酒厂）来讲，个人经营的“酒屋”也都是重要客户。对于激烈竞争的日本四大啤酒厂（麒麟、朝日、札幌、三得利）来讲，每一家料理店都是他们的必争之地。

零售业企业应对消费低迷的措施有很多，最重要的措施就是零售行业的虚拟制造业化。

20世纪80年代以前，流通过程是这个样子：制造业厂家研发和设计——采购原材料加工生产——批发给大型批发商——零售业企业从批发商手中拿货——售后服务以厂家为主零售企业为辅。整个过程中，消费品的品牌始终是制造业厂家持有。

20世纪90年代以后，新模式逐步崛起：零售业企业分析消费趋势和消费者需求——零售企业用自己的品牌进行设计——委托给日本或者国外的厂家生产——日本零售企业负责品质管控——在零售企业的渠道销售——根据销量或者消费者反馈改良产品——售后服务。

7/11公司和制造业厂家合作，大量开发了所谓的PB（private brand，自有品牌）产品，与制造厂家的品牌产品共同销售。但在一些重要产品的研发和营销商，7/11发挥了主导作用。

以日式饭团为例，它在便利店登场是20世纪80年代的事情，每隔五年左右，日式饭团就会有重大更新和进步，背后就是7/11的主导，7/11有专门的商品开发部门，定期组织外协厂家改良既有产品和开发新产品。

优衣库是20世纪90年代以后发展最成功的日本服装连锁，是日本新型零售的代表。优衣库负责品牌、门店的开设和运营管理、服装的设计和售后服务。而服装的加工和生产，80%以上都在中国。服装好坏一是看款式设计，二是看面料质量。在面料方面，优衣库和日本最知名的化学纤维企业东丽长期合作。

业务超市是另一个典型案例，该公司是最近十多年来备受瞩目的日式廉价超市连锁，运营该超市连锁的公司名称为神户物产。

在日语中“业务用”是指商家用的大包装产品，对应的概念就是小包装的“家庭用”。神户物产甚至直接收购了几家陷入经营困境的食品加工企业，为业务超市供货。神户物产自己也有多个农业生产和食品生产企业，打造了生产和销售一体化的经营模式。

构筑跨国产业链

20世纪80年代以前的日本国际化，是日本进口能源和资源，对外出口各种工业品，之后日本的国际化逐步深入。泡沫经济破灭后，日本国内消费能力下降，物美价廉成为实体商业的生存前提。20世纪90年代，中国改革开放加速，日本企业迅速构筑起以中日之间的跨国产业链分工。2000年之后，这个产品链更加全球化和精细化。

20世纪90年代，中日之间经济差距巨大，中日之间的分工简单清晰，日本公司负责品牌、研发，门店运营管理、品质管控、售后服务，中国公司负责农业品或者工业品的生产加工。

品质管理一直是日本企业严格把控的。品质管理是一个体系，而不是一个简单的措施。这包括中国加工工厂的选定、质量体系的确定和手册制定、日本派遣技术人员指导和监督、日本提供核心原材料和核心设备、组织中方相关人员到日本学习研修等。

笔者1995年到日本留学，当时就在超市看到大蒜和大葱基本来自中国。直到今天，从大蒜和大葱的规格均一性来讲，中国超市还达不到1995年日本超市的水平。

另外一点是日本商社的存在，特别是综合商社的存在。日本的综合商社一般是指三井物产、三菱商事、伊藤忠商事、住友商事和丸红。还有很多从事细分领域工作的专业商社。这些综合商社的业务往往覆盖超过100个国家和地区，在多个产业布局产业链。

日本三家最大的连锁便利店，背后都有综合商社支持。

7/11的背后是三井物产，FamilyMart的母公司是被伊藤忠商事，Lawson则被三菱商事收购，成为其子公司。这些综合商社通过布局在全球的供应链，稳定地向日本国内的连锁零售企业提供商品。比如，日本食品行业最大的批发公司就是三菱商事的全资子公司，三菱商事2014年收购了当时全球第三的挪威三文鱼养殖企业Cermaq公司；三井物产2023年给厄瓜多尔最大的养虾企业出资，2019年给越南最大虾类养殖加工企业PinhPhu公司出资，占股比例高达35.1%。

日本咖啡行业在20世纪90年代以后达到了很高水平，其背后也有综合商事的影子。丸红一家公司占据了日本咖啡进口的三分之一左右，丸红公司在全球的主要咖啡豆产地布局，早在1975年就收购了巴西速溶咖啡公司Iguacu35%的股权，2014年收购了全部股权。全球优质原材料和产品的稳定供应，是日本实体商业稳步发展的重要的原因之一。

对很多商业零售企业而言，国际化不是锦上添花，而是生死攸关。

20世纪90年代后日本迅猛发展的百元店行业，如果没有中国等发展中国家的稳定供货，这个行业就不可能延续。20世纪90年代以后日本迅猛发展的牛肉盖饭连锁企业（比如吉野家等），如果没有低价的美国和澳洲牛肉的稳定供给，也不可能实现快速扩张。富士眼镜和JINS这样的眼镜店连锁公司，其镜片和镜架的货源大部分是中国和韩国。

高水平的创意设计能力

日本实体商业之所以强大，和其创意设计能力直接相关，这一点往往不被我们所了解。

2000年以后，日本有20多位科学家获得诺贝尔奖，受到国内关注。其实很多国际大奖，日本都收获很多。比如，建筑设计师行业的最高奖普利茨克奖，已经有九位日本建筑设计师获奖，是所有国家中最多的，这是日本原创能力不断提升的结果。

家盈知公司（Cainz）就是经典案例。该公司的业态是家居中心，这个细分业态在2000年之后的市场规模没有再增长，但家盈知公司过去30年却保持了稳定的增长，最大原因就在于其强大的创意设计能力。家盈知公司的卖场中有9万种商品，其中有1万种左右都是该公司自己设计研发的。其中有一些自研产品获得了红点奖、iF奖和Good Design奖，Good Design是日本最有影响力的工业设计奖。

“无印良品”也是典型案例，它打造了一个简约生活的产品系列，它的产品也是新生活方式的倡议。

高水平的创意设计能力在日本餐饮行业也有体现，主要是多种业态的开发。目前日本的大型餐饮连锁，往往有多个店铺业态，成就不同的商业定位，满足不同消费人群的需求。

物质消费+体验消费

泡沫经济破灭后，炫耀性消费、奢侈性消费减少，正常消费没有大变化，物质层面已经满足的消费者，其追求必然转向精神层面和体验层面。

2000年以后，“从物品的消费到体验的消费”，是日本媒体经常讨论的主题。这个转型，对于过去30年日本的实体商业非常重要。

20世纪90年代以前，日本的高速公路服务区（日语是“道の駅”）和目前中国的高速公路服务区一样，是提供加油、洗手间、简单餐饮的地方。但是今天日本很多地方的高速公路服务区已经成为消费＋娱乐＋购物＋滞在休息的综合商业区。一些经营的好的高速公路服务区甚至吸引了一些人专门过去消费。

另一个例子是日本迪士尼乐园。日本迪士尼乐园从开业以来一直非常赚钱，很多人认为迪士尼赚钱是当然的，但他们不知道日本迪士尼在导入美国迪士尼的主要IP之外，也有大量的创新改良，可以说70%是迪士尼的原有IP，30%融入了日本因素。

日本实体商业的特点是商业的制造业化，这也体现在游乐园和其他类似的体验型商业设施中。二战后，日本制造业中逐步形成了一些具有日本特色的东西，比如5S和“现场主义”，这些东西已经成为潜移默化成全社会的共识。

20世纪90年代以后的20年，日本基本处在一个通货收缩的时代，也就是物价一直在下降，老百姓的消费能力也在下降，此时企业的成本管控能力就生死攸关。

1990年之后，有个叫“八百幸”的超市连续成长了30年。八百幸有两个特点，一是该超市只在东京周边地区开设店铺，二是该超市是“提案型超市”，每天都会做各种演示，展示如何用超市的商品做料理等。

八百幸体现了日本实体商业打破内卷的办法——走“差异化”路线，争取不同的客群，这就要求企业有清晰的战略定位。

八百幸还体现了日本实体商业的成本管控能力。日本实体行业企业有三个成功经验可资借鉴：一是店铺运营的操作手册。在连锁开店的情况下，一线销售人员往往都是非正式员工，人员素质参差不齐，员工流动性也比较大，有个可视化的操作手册是不可或缺的；二是导入IT系统，庞大的运营系统若想高效运转，必须有强大的IT系统支撑；三是集中式开店模式。店铺过于分散，物流成本就会偏高，集中开店有助于控制成本。

日本社会对工匠精神的推崇

“工匠精神”具体到实体商业企业，就是“认真做产品和服务”“不盲目扩大”。比如寿司之神小野二郎，20世纪90年代他的寿司店预约就很难了，但是小野从不扩大规模或者搞加盟。直到今天，他也就是让自己的二儿子开了一家分店而已。当然，这是一个比较极端的案例，但是总体来讲，日本的知名店铺对扩张的态度都比较谨慎。

尊重手艺人是日本社会的传统，日本社会形成了一种社会氛围：消费者应该为刻苦提高技能的人支付比较高的报酬。

日本NHK电视台有个延续了20年、广受欢迎的节目，直译是“职业人士的流仪”，意译是“行家本色”。“流仪”的意思是“比较讲究的做法做派”。“行家本色”节目报道了很多在普通工作岗位认真工作的人，他们都深受社会尊重。

工匠精神对于日本实体商业的支撑作用表现在方方面面。比如，日本农业的精耕细作就给日本实体零售店提供了优质的水果和牛肉，日本的肉牛品种“和牛”品质优良，在很久以前就是全球关注的高级食材。

尊重工匠精神，其本质是对知识产权和人的个性的尊重，是对普通人权利的保护和尊重。

实体商业和电商不是零和游戏

思考日本实体商业和互联网电商的关系，也是一个非常有意思的话题。1997年日本出现电商，那之后日本本土和外资的互联网电商都在稳定发展。日本电商的规模始终比较小，主要是日本国内市场比较小，但1997年之后日本电商也稳定增长了20年，日本的很多实体商业也在积极拥抱电商。

从消费者的角度看，日本目前的状态其实是一种比较理想的状态：实体商业和电商发展的都很好，可以充分满足社会各个阶层的需求。

电商有个特点，“winner takes all”，即赢家通吃，财富容易向行业巨头聚集。而实体商业是不管多么小的店铺，只要认真努力，也都可以有饭吃。

2024届的日本大学生和高中生就业率都高达98%以上。笔者认为，日本高中生就业率非常高的一个重要原因就在于日本实体商业强大，而商业企业和餐饮行业并不需要很高学历。

中国社会对职业教育的评价不高，但日本对职业高中、职业学校的毕业生没那么多歧视，因为尽管没有高学历，但通过掌握某种手艺，也可以在社会很体面的生活。“行家本色”节目中就有很多从事普通工作的人，包括料理店的料理师、酒吧调酒师、机场保洁、公交车司机、鞋匠等。

除掉疫情三年，最近十年到日本旅游的外国人一直保持增长，2024年外国游客人数预计会超过3500万人。外国客人的平均消费支出为20万日元左右。外国客人的稳定增长的一个重要原因，也是日本实体商业强大，在日旅游期间生活便利。

（作者为北京城士科技有限公司首席研究员；编辑：马克）?